Толстых Павел, руководитель Lobbying.ru

Толстых Павел (на фото)

В корпоративном мире России до сих пор не определено место отдела по связям с органами государственной власти, и он либо замаскирован за причудливыми названиями, либо его функции дрейфуют, в зависимости от компании, от юридического департамента к департаменту по связям с общественностью. Можно назвать лишь немного компаний, где указанный отдел органично встроен в структуру управления, имеет понятную стратегию развития и аудит эффективности своей деятельности. Стоит отметить, что большая часть этих компаний имеет западную структуру собственности, перенеся многолетний опыт организации из стран Западной Европы и США.

Организационная структура

В структуре современной западной корпорации отдел по связям с органами государственной власти (Government Relations Department) является структурным подразделением департамента по корпоративным отношениям (Corporate Affairs Department). Задача департамента – выстраивание отношений с внешними и внутренними стейкхолдерами (stakeholders). К внешним стейкхолдерам относятся: СМИ, органы государственной власти, общественные организации и структуры гражданского общества, а также инвесторы и местные сообщества. К внутренним стейкхолдерам относятся: сотрудники компании, действующий на предприятии профсоюз, акционеры и совет директоров. Важность и критичность для отрасли обозначенных стейкхолдеров определяет распределение ресурсов в департаменте по корпоративным отношениям (Corporate Affairs Department).
Институциональный состав департамента по корпоративным отношениям (Corporate Affairs Department).
Классический состав департамента по корпоративным отношениям (Corporate Affairs Department) включает в себя отдел по связям с общественностью (Public Relations Department), отдел внутренних коммуникаций (Internal Communication Department), отдел по связям с органами государственной власти (Government Relations Department), отдел по связям с инвесторами (Investors Relations Department), отдел по корпоративной социальной ответственности (Corporate Social Responsibility Department). Разберем функции и институциональную структуру выделенных отделов подробнее.
Отдел по связям с общественностью (Public Relations Department) отвечает за репутацию компании во внешней среде. Институциональная структура отдела включает в себя:
-секцию по связям со средствами массовой информации (СМИ, Media Relations Department);
-секцию по связям с общественными организациями и структурами гражданского общества.

Отдел внутренних коммуникаций (Internal Communication Department) отвечает за проведение ежегодных итоговых собраний высшего менеджмента компании, поддержание внутреннего интернет-портала компании, выпуск корпоративной газеты компании, выездные мероприятия компании, праздники компании и т. п. Институциональная структура отдела включает в себя:
-секцию по связям с рядовыми сотрудниками компании;
-секцию по связям с высшим менеджментом компании.

Отдел по связям с органами государственной власти (Government Relations Department) отвечает за выстраивание отношений со всеми ветвями государственной и муниципальной власти. Институциональная структура отдела включает в себя:
-секцию по связям с Федеральным Собранием РФ;
-секцию по связям с регулирующими (контролирующими) органами власти;
-секцию по региональной политике: взаимодействие с региональными исполнительными и представительными органами государственной власти, муниципальными образованиями, территориальными подразделениями федеральных министерств и ведомств;
-секцию по налоговой политике (связь с налоговыми службами и арбитражным судом);
-секцию по противодействию распространению нелегальной продукции и контрафакта (intellectual property protection). Связь с Федеральной таможенной службой, силовыми органами;
-секцию по взаимодействию с конкурентами, отраслевыми сообществами и общероссийскими бизнес-ассоциациями (industry relations);
-секцию по государственным заказам (поставкам) (federal marketing).

Отдел по связям с инвесторами (Investors Relations Department) отвечает за взаимодействие с текущими и потенциальными акционерами компании. Отдел разъясняет им инвестиционную политику компании, информирует о ее целях, задачах и намерениях.
Отдел по корпоративной социальной ответственности (Corporate Social Responsibility Department) отвечает за социальные инвестиции, спонсорство, благотворительность, подготовку ежегодных социальных отчетов (social report).



Функции отдела по связям с органами государственной власти (Government Relations Department)

К ключевым функциям деятельности департамента по отношениям с органами власти можно отнести:
-Определение и анализ потребностей компании в сфере взаимодействия с органами государственной власти. В крупной компании взаимодействие с органами власти осуществляется на различном иерархическом, функциональном и региональном уровне. В то же время для руководства компании важным моментом является возможность иметь общий взгляд на происходящие в этой сфере процессы и потребности компании.
-Отслеживание деятельности органов государственной власти и прогнозирование их влияния на компанию. Мониторинг и анализ проводимой государством политики в сфере деятельности компании являются отправным пунктом для любой лоббистской деятельности.
-Координация выстраивания отношений компаний с органами государственной власти. Часто взаимодействие с органами власти осуществляют различные подразделения компании. При этом важным моментом является координация общей направленности процесса взаимодействия единым центром, каким может являться департамент по отношениям с органами власти. Эта задача предполагает выработку для крупных компаний, действующих в целом ряде регионов, единой лоббистской стратегии, поскольку использование порочащих имидж компании методов работы в одном из регионов может наложить отпечаток на всю компанию в целом.
-Воздействие на органы государственной власти, корректировка, предложения о внесении изменений в блок экономического законодательства, регулирующего отношения государства и бизнеса. Целый ряд крупных и средних компаний осуществляет активное взаимодействие с органами власти, при этом оказывая на них определенное воздействие.
-Обеспечение преференций и государственных заказов для компаний. Последняя задача актуальна для компаний, рассматривающих государство как крупного покупателя своих товаров или услуг. Речь идет о компаниях, специфика бизнеса которых состоит в государственных заказах.

Оценка деятельности GR-департамента и GR-менеджеров представляет собой одну из наиболее сложных проблем в становлении и развитии лоббизма в российских компаниях. Эта сложность обусловлена как спецификой лоббистской деятельности, которая часто не позволяет выявить четкие критерии для достоверных оценочных суждений, так и крайним дефицитом информации в этой сфере.
Часто результаты лоббистской деятельности не носят очевидного и однозначного характера, а сам процесс взаимодействия с органами власти представляет собой плавный и постоянный процесс. Достижение видимого результата в сфере лоббизма, если о таком возможно говорить, может потребовать многих месяцев невидимой кропотливой работы. Из-за этого у специалистов вне сферы лоббизма иногда может складываться неверное впечатление, что деятельность GR-департамента, требующая значительных затрат, не приносит видимого результата для компании.
Между тем существует определенный парадокс. При налаженной работе GR-департамента его деятельность носит зачастую упреждающий характер. В этом случае конфликты с властью не возникают, а все вопросы решаются оперативно и своевременно. В этом случае у других подразделений компании может создаться впечатление, что без данного департамента можно обойтись. Если же в компании регулярно возникают проблемы, связанные с отношениями с госструктурами, то GR-департамент вызывает уважение, как структура, решающая эти проблемы.
Между тем именно в этом случае деятельность GR-департамента должна вызывать нарекания. Поскольку целью департамента по связям с государственными структурами является создание благоприятных условий развития бизнеса со стороны государства, задача минимум департамента – это «гасить» проблемы и конфронтацию компании и власти. Задача максимум – не допускать возникновения таких проблем, предупреждать возможные сложности в отношениях власти и бизнеса. Поэтому наилучший результат лоббистской деятельности состоит в том, чтобы работа этой службы была как бы незаметна. Но тогда встает естественный вопрос: в какой мере благоприятная институциональная среда развития бизнеса является результатом работы специалистов по лоббизму, а в какой мере – результатом стечения обстоятельств? Ответ на этот вопрос должен быть переложен на четкую методику оценки результатов работы этой службы.
Иными словами, система оценки нужна для того, чтобы правильно позиционировать департамент внутри компании и в ответ получать необходимые ресурсы, инструменты для выполнения своих целей.
На основе опыта оценки лоббистской деятельности ряда ведущих российских компаний, а также серии собственных исследовательских проектов, Ассоциация менеджеров сформировала обобщенную систему оценки деятельности GR-департамента и GR-менеджеров, которая может служить ориентиром при внедрении подобных систем в компаниях.
Исходя из этой системы, оценивать лоббистскую деятельность можно по результатам деятельности или по текущей деятельности.
Департамент по связям с государственными структурами может активно работать и выполнять свои повседневные задачи, однако необходимо четко оценивать, к каким результатам это приводит. Ведь много шума и хлопот могут иметь нулевой результат. Если делать акцент только на текущей деятельности, то можно упустить из виду конечные долгосрочные результаты, которых необходимо достичь. В то же время, оценка деятельности департамента по связям с государственными структурами только по результатам тоже является не совсем верной. Ведь некоторые результаты (как, например, лоббирование закона) могут достигаться в течение нескольких лет, а некоторые – достаточно быстро. В таких случаях применять критерии оценки деятельности только по результатам не всегда корректно. Соответственно, необходима комплексная оценка и текущей деятельности департамента, и его результатов.

Оценка лоббистской деятельности по результатам текущей деятельности

1. Конструктивные бесконфликтные отношения с органами власти
Одним из главных результатов лоббистской деятельности можно считать наличие позитивных бесконфликтных отношений с органами власти разного уровня (федеральной, региональной и муниципальной), обеспечивающих взаимопонимание и устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе.
Возможные критерии оценки данного результата:
-
отсутствие серьезных претензий к компании со стороны органов власти;
-внешние условия (законодательство, налоговые ставки, инфраструктура и пр.), благоприятные для развития организации и достигнутые в результате деятельности департамента по связям с государственными органами.

2.  Своевременность деятельности департамента
Данный результат показывает, насколько регулярно департамент отслеживает деятельность органов власти и своевременно реагирует на них. В результате деятельности департамента должна быть сведена к минимуму вероятность неожиданного для руководства принятия ключевого для данного сектора деятельности государственного решения, которое окажет существенное влияние на ее деятельность. Все готовящиеся и принимаемые решения органов власти в сфере бизнеса компании должны отслеживаться, и в случае необходимости менеджментом компании заблаговременно должны приниматься соответствующие меры. Эффективность лоббистской деятельности во многом определяется своевременностью момента, когда компания вступает в диалог с органами власти.
Возможные критерии оценки данного результата:
-
стадия принятия государственного решения в момент вмешательства компании (например, этап разработки концепции проекта закона или после первого чтения в ГД РФ);
-наличие информации о планируемой регуляторной деятельности государства в сфере бизнеса компании и т. д.

3. Точность прогнозирования развития событий
Данный результат подразумевает под собой способность точно определить возникающие проблемы или тенденции развития ситуации в органах власти и своевременно принять меры по адаптации компании к происходящим процессам и началу взаимодействия с органами власти.
Возможные критерии оценки:
-полнота сценариев развития ситуации;
-сроки предвидения возможных трудностей и проблем для компании;
-вероятность реализации сценариев и др.

4. Грамотность определения целей и задач взаимодействия с органами власти
Этот показатель является результатом проводимой работы в сфере мониторинга и анализа деятельности органов власти, соотнесения их с интересами компании и направлениями ее развития. Во многом от того, насколько верно определена цель и задачи, зависит эффективность всего процесса взаимодействия компании с органами власти.
Возможные критерии оценки:
-
соответствие предлагаемых целей и задач интересам компании в кратко, средне- и долгосрочной перспективе;
-реализуемость предлагаемых целей и задач;
-проработанность сценария развития ситуации после достижения поставленной цели, реализации задач;
-соответствие поставленных целей и задач ситуации в органах власти и т. д.

5. Достижение поставленных целей и задач.
Здесь ключевым моментом является степень достижения поставленных для департамента целей и задач.
Возможные критерии оценки:
-
принятие или отмена проекта законодательного или иных нормативно-правовых актов, поправок в них, подготовленных при участии компании;
-степень включенности первоначальных предложений компании в указанные документы;
-получение лицензий, иных разрешений на занятие определенными видами деятельности;
-снятие ограничений на деятельность компании;
получение налоговых льгот, государственных субсидий, иных видов государственного стимулирования деятельности компании; получение квот;
количество принятых позитивных для компании государственных решений в результате деятельности департамента по связям с государственными структурами;
-масштабность решений и т. д.

6. Методы, используемые при достижении поставленных целей и задач
Одни и те же результаты при работе с органами власти могут быть достигнуты различными путями. Современная ситуация в сфере взаимодействия бизнеса и власти, а также интересы самих компаний требуют принимать во внимание, как именно был получен конкретный результат, какие методы использовались департаментом при его достижении.
Здесь несомненный приоритет должен отдаваться использованию цивилизованных методов взаимодействия бизнеса и власти, так как только таким способом можно добиться по-настоящему устойчивого и долгосрочного диалога с государственными органами. Опыт многих компаний показывает, что нецивилизованные способы работы с государством, несмотря на кажущуюся эффективность в решении краткосрочных задач, не позволяют добиваться устойчивости в долгосрочной перспективе. В конечном итоге такие действия могут обернуться для компании более высокими издержками с меньшим уровнем стабильности и эффективности при решении стратегических задач развития бизнеса.
Возможные критерии оценки:
-
основные методы, используемые департаментом (сотрудником) при взаимодействии с органами государственной власти (например, двусторонние встречи на уровне руководства, организация семинаров, участие в рабочих группах, подготовка аналитических справок и обзоров);
-широта использования различных методов;
-использование коррупционных методов взаимодействия;
-доля коррупционных методов взаимодействия в общем объеме взаимодейст¬вия с органами власти;
-эффективность (продуманность) кампании взаимодействия с органами власти при достижении поставленных целей и решении задач;
-какие действия помогли достичь желаемого результата;
-степень использования накопленного потенциала и положительных аргументов компании в развитии отношений с органами власти (например, механизмы социальной ответственности бизнеса);
-применение нестандартных инновационных методов взаимодействия с органами государственной власти и др.

7. Оттенок сформированного общественного мнения и мнения в органах власти
Важным имиджевым показателем деятельности департамента по связям с органами государственной власти должно быть общественное мнение, складывающееся вокруг деятельности компании, а также мнение в органах власти. В большинстве случаев лоббизм остается невидимой стороной работы компании. В то же время, если эта деятельность попадает под пристальное внимание общественности и представителей органов власти, она должна способствовать поддержанию позитивного имиджа компании.
Возможные критерии оценки:
эмоциональная окраска упоминания компании в СМИ, в деловой среде, в ОГВ:
-позитивная;
-негативная;
-нейтральная.

8. Наличие государственного заказа и преференций
Отдельную группу составляют компании, связанные с государственными закупками. Наряду с прочими, показателем эффективности их деятельности является также получение государственного заказа.
Возможные критерии оценки:
-
наличие или отсутствие государственного заказа;
-финансовые показатели государственных закупок;
-условия реализации государственного контракта;
-сроки реализации государственного контракта;
-возможности пролонгации контракта в дальнейшем;
-предоставление субсидий, налоговых кредитов, льготных ставок и т.д.

Оценка текущей лоббистской деятельности

Оценка текущей лоббистской деятельности может проводиться как по отношению ко всему департаменту, так и по отношению к отдельным GR- менеджерам.
При применении методов оценки деятельности персонала целесообразно использовать все стандартные методики оценки деятельности сотрудников, хорошо известные менеджерам по работе с персоналом. В частности, оценивается качество и объем работы, дисциплинированность сотрудника, лояльность к организации и пр. Существует также целый ряд специфических показателей оценки лоббистской работы, который приведен ниже. В то же время важно иметь в виду, что не разработано совершенных форм оценки деятельности персонала, и это утверждение особенно верно для сферы лоббизма.
Для каждой из пяти основных задач департамента по связям с государственными структурами, описанных выше, можно выделить ряд критериев.

Задача 1. Определение и анализ потребностей компании в сфере взаимодействия с органами государственной власти.
В сфере определения и анализа потребностей во взаимодействии компании с органами государственной власти можно выделить следующие показатели оценки деятельности департамента и его сотрудников:
-регулярность общения с коллегами из других департаментов; 
- используемые формы коммуникации;
-оперативность получения информации от заинтересованных лиц компании;
-использование услуг внешних консультантов;
-регулярность подготовки аналитических отчетов, их качество;
-способность заблаговременно выявлять проблемные сферы для компании и др.

Задача 2. Отслеживание деятельности органов государственной власти и прогнозирование их влияния на компанию.
При оценке результативности мониторинга и анализа регулятивной деятельности государства могут быть использованы следующие показатели:
-регулярность подготовки мониторинга деятельности органов государственной власти и кадрового состава, его качество;
-регулярность и качество отчетов о работе органов государственной власти;
-полезность предоставляемой информации для принятия решений;
-оперативность появления аналитики по результатам принимаемых или планируемых государственных решений;
-источники, используемые при подготовке аналитических записок и мониторинга, их эксклюзивность;
-количество посещаемых мероприятий с участием представителей органов власти, из них – организованных самими органами власти;
-реалистичность прогнозов изменений в государственной политике или в кадровом составе государственных ведомств;
-использование услуг внешних консультантов;
-качество SWOT-анализа, его практическая пригодность для менеджмента компании;
-качество подготавливаемой аналитики, возможность ее использования для принятия управленческих решений топ-менеджментом компании и др.

Задача 3. Координация выстраивания отношений компании с органами государственной власти.
При оценке деятельности GR-департамента по координации выстраивания отношений компании с органами государственной власти возможно использование следующих показателей:
-регулярность проведения двусторонних и многосторонних встреч с заинтересованными лицами в компании;
-универсальность общей линии (принципов) взаимодействия с органами государственной власти;
-способность «удерживать» единые стандарты лоббистской деятельности в компании;
-умение убеждать коллег в правоте выбранной лоббистской стратегии;
учет потребностей и проблем различных подразделений и филиалов компании при выработке единой линии взаимодействия с органами государственной власти, эффективность и оперативность их решения;
-степень координации ключевых информационных потоков взаимодействия функциональных и региональных подразделений компании с органами государственной власти;
-количество важных решений, принимаемых без ведома департамента;
-количество информации и консультаций (аналитические записки, обзоры, справки), предоставленных по запросам заинтересованных лиц в компании;
-степень удовлетворенности запрашивающей стороны;
оперативность деятельности и др.

Задача 4. Воздействие на органы государственной власти.
Наибольшую сложность представляет оценка воздействия на органы государственной власти. Здесь можно учитывать множество показателей, которые условно делятся на результаты самостоятельной работы GR-департамента, а также результаты, полученные при работе с партнерами и внешними организациями.
Результаты самостоятельной деятельности GR-департамента:
-качество и обоснованность плана лоббистского воздействия компании, плана отдельных лобби-кампаний;
-количество проведенных мероприятий с участием представителей органов государственной власти за отчетный период: семинары, конференции, круглые столы, форумы и др.; 
-количество проведенных кампаний в СМИ, широта охвата аудитории;
-количество организованных встреч с представителями органов власти, в т.ч. с представителями высшей политической и административной элиты;
-регулярность и оперативность обеспечения контакта руководства компании с ключевыми фигурами в профильных государственных ведомствах;
- количество осуществленных визитов в органы власти;
-количество посланных писем, факсов, интернет-коммуникаций, частота телефонных звонков;
-количество и масштабность проведенных работ и исследований по заказу и/или в интересах органов государственной власти;
-частота и характер информации, предоставляемой в органы государственной власти;
-количество подготовленных проектов нормативно-правовых актов, поправок и обоснований к ним;
-частота неформальных встреч с представителями органов власти;
установление неформальных контактов с представителями органов власти;
количество политических и административных лиц в сфере деятельности компании, с которыми поддерживаются отношения;
-количество организованных или совместно организованных мероприятий в сфере социальной ответственности бизнеса (отдельный блок, если используется при взаимодействии с органами власти);
-самостоятельность в достижении результатов, решении поставленных задач;
-частота вовлечения высшего руководства компании в решение лоббистских задач;
-частота рабочих командировок;
-количество реализованных лоббистских проектов;
-частота участия в правительственных и парламентских рабочих группах, комитетах и комиссиях.
Результаты работы с партнерами и внешними организациями:
-
частота привлечения внешних подрядчиков для решения конкретных лоббистских задач;
-соотношение цены и качества;
-коалиции, заключенные с третьими сторонами (компании, НГО) в процессе отстаивания интересов компании, количество и статус союзников;
-количество созданных групп воздействия на органы государственной власти, их мобильность и надежность использования;
-количество созданных общественных организаций, их актив¬ность, степень участия в управлении делами и др.

Задача 5. Обеспечение преференций и государственных заказов для компании.
При оценке деятельности департамента по получению преференций и государственных заказов для компании целесообразно использование различных показателей.
Возможные показатели оценки:
-
количество поданных заявок;
-обеспечение заявок сопроводительной документацией (количество, качество документов);
-количество проведенных встреч с представителями ОГВ, осуществляющих закупки;
-количество тендеров, в которых компания приняла участие, из них выигранных, и др.



Статья подготовлена с использованием материалов Ассоциации менеджеров России (АМР).
Автор благодарит Барвина Олега (BAT Russia), Парфенова Константина, а также весь коллектив Lobbying.ru за помощь при написании статьи.



Источник: Толстых Павел, специально для Российского PR-портала


К этой статье еще нет ни одного комментария.


Оставить комментарий с помощью Yandex Google Mail.ru Facebook.com Rambler.ru Вконтакте Twitter
Время генерации страницы: 0.19383692741394