Lobbying.Ru Субъекты лоббистской деятельностиОтраслевой лоббизмТЭКБорис Титов, председатель «Деловой России», основной владелец и исполнительный директор группы компаний Solvalub

Борис Титов, председатель «Деловой России», основной владелец и исполнительный директор группы компаний Solvalub

Борис Титов (на фото), председатель «Деловой России», основной владелец и исполнительный директор группы компаний Solvalub

«Деловая Россия» много лет критикует финансовую политику главы Минфина Алексея Кудрина. Председатель «Деловой России» Борис Титов говорит, что чувствует её негативные последствия на собственном бизнесе: Ржевской птицефабрике и «Тверскому полиэфиру», выпускающему ткани для автопрома, всё труднее конкурировать с зарубежными производителями. Впрочем, своим нефтяные и химические терминалы на Черном море он недавно продал не из-за Кудрина — посчитал, что цены на нефть будут снижаться и лучше бы зафиксировать прибыль, пока не поздно. В интервью «Ведомостям» Титов рассказывает о том, какие активы у него ещё остались и что «Деловая Россия» предпринимает для защиты интересов таких предпринимателей, как он сам.

Компания Solvalub основана в Лондоне в 1984 г. британскими гражданами. Расскажите, как вы стали ее совладельцем.
История такая: я вышел из советской системы с дипломом МГИМО, потом работал во Внешторге — мальчик-мажор, одним словом, хотя до окончания института жил в коммунальной квартире. В этом смысле в жизни мне повезло — свой бизнес в дальнейшем основывал на том опыте, который получил, занимаясь внешней торговлей нефтью, химией, нефтепродуктами, маслами в государственной компании. В 1989 г. вместе с группой товарищей мы ушли из «Союзнефтеэкспорта», у которого была монополия на экспорт нефти и нефтепродуктов, в трейдинговую компанию «Юралс» — это было одно из первых советских СП в области нефти и нефтепереработки. Там я возглавлял химическое направление. А в 1991 г. тоже вместе с несколькими товарищами создал уже собственную компанию, выкупив лондонскую компанию Solvalub (Solvents and Lubricants), которая была нашим партнером в «Юралсе» и «Союзнефтеэкспорте», позднее переименованном в «Нафта-Москва». Да, это была совсем другая компания, нежели сейчас у [Сулеймана] Керимова, который ее выкупил. Жалко, конечно, что это произошло с организацией, которая нас выпестовала, — для меня она была замечательной школой.

Отчего же вы не выкупили ее сами?
Были такие идеи у бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Но в то время не смогли организоваться. Прежней «Нафты» уже нет, никаких активов с советского периода не осталось. Уже когда компанию выставляли на залоговый аукцион [в 1995 г.], у нее была финская сеть АЗС Teboil. Керимов «Нафту» выкупил без аукциона (торги не состоялись из-за отсутствия заявок) и продал Teboil, причем у сделки была довольно странная юридическая конструкция — ведь формально без согласия Российской Федерации продавать Teboil было нельзя. А в свое время «Союзнефтеэкспорт» был крупнейшей нефтетрейдинговой структурой в стране с наработанной кредитной историей за рубежом. Многие выходцы оттуда до сих пор работают в нефтяном бизнесе — в «Лукойле» и других компаниях.

Ну а мы решили создавать собственный бизнес и строить работу преимущественно на химии — разве что со временем немного диверсифицировали деятельность, добавив минеральные удобрения. От чистой торговли сразу решили переходить к производству. Начали с Вентспилского порта — построили там химический терминал (договаривались с местными властями еще до независимости Латвии, когда СССР существовал). В 1994 г. купили порт «Кавказ», взялись за его модернизацию — можно сказать, заново создали. Потом инвестировали в производство, на паритетных основах с «Газпромом» создав корпорацию «Азот», туда вошли акции пяти производителей минеральных удобрений. Правда, позднее генеральным директором «Межрегионгаза» (дочерняя компания «Газпрома», которая была акционером «Азота») был назначен некто [Николай] Горновский, который своими деструктивными действиями парализовал работу «Азота» на год, и мы были вынуждены продать ему свой пакет.

Вы основной владелец Solvalub?
Да, у меня контрольный пакет. В разных проектах с партнерами разное соотношение, но в целом контроль у меня.

Какой у вас был стартовый капитал, когда вы создавали Solvalub?
Да никакого. Только опыт работы на внешних рынках и наработанные связи с партнерами. И у англичан была похожая ситуация — Solvalub ведь была совсем небольшой компанией. Уставный капитал у нее был вообще минимальный. Но мы же начинали с торговли, а там первостепенное значение имеет профессиональный опыт. И выходы на банки. Одним из соучредителей группы Solvalub стал Филипп Ги (он до сих пор у нас финансовый директор). Прежде он работал в банке Paribas [ныне BNP Paribas] и знал, как обеспечивать торговое финансирование. Это и было нашим активом. Помнится, в 1994 г. были мы в Exxon в Нью-Йорке и менеджер по России с гордостью сказал: «Сегодня получил финансирование под [поставки] “Лукойла” на $15 млн». А я сам за два дня до того подписал платежку на $30 млн на предоплату поставок российской нефти. У нас к тому времени давно была возможность обеспечивать финансирование поставок из России, причем не только нефти, но и нефтепродуктов и химии. Тогда же была проблема неплатежей страшная, разорвались все финансовые связи внутри страны, у тех же нефтяников не было денег, чтобы расплачиваться со своими поставщиками. А мы замыкали цепочку — сразу же вливали деньги в схему и забирали товар [для продажи]. У производителей минеральных удобрений были огромные неплатежи за газ. Мы смогли во многом решить проблему неплатежей в этой отрасли, действуя по аналогичной схеме. У производителей удобрений появились живые деньги, чтобы расплачиваться с «Газпромом» за газ.

То есть вашим бизнесом была расшивка неплатежей?
Нет, это была не просто расшивка — мы же не занимались векселями. Мы предоплачивали экспортный товар с помощью кредитования в западных банках, прежде всего в BNP Paribas, в этом был наш козырь. А в производственной сфере мы занимались, по существу, выстраиванием логистической инфраструктуры, стали специалистами по терминалам. В том же Вентспилском порту мы, после того как построили терминал для жидкой химии, стали владельцами аммиачного терминала. И на первых порах даже устраивали официальные тендеры для поставщиков аммиака на право перевалки — кто предложит лучшие условия, потому что емкостей [для загрузки в то время] было мало, а товара — много. То есть они торговались между собой, кто из них нам больше заплатит! Это был хороший бизнес для нас.

Офис на Севастопольском проспекте, в котором мы беседуем, у вас с 1991 г.?
Нет, с 2001 г. До этого у нас был офис в центре Москвы, в Большом Сухаревском переулке, но там стало совсем невыносимо из-за пробок. А в этом здании когда-то располагался детский сад, потом оно много лет стояло заброшенное, и вот мы выкупили его у правительства Москвы. Очень хороший вариант, мне нравится. До «Деловой России» [в «Центр международной торговли» на Красной Пресне], случается, удается доехать всего за 15 минут по Третьему транспортному кольцу. А там полчаса уходило только на то, чтобы выехать из этих переулков.

Что представлял собой ваш бизнес в денежном выражении в 1990-е?
До дефолта консолидированный объем продаж группы Solvalub составлял $700-800 млн. К началу 2000-х он вырос до $1,5 млрд. Мы же тогда были совладельцами «Азота» — почти олигархи, крупнейшая компания в области минеральных удобрений на тот момент. Конечно, если бы не эта ситуация с Горновским, который газ перекрывал для предприятия, честно скажу, мы бы этот актив еще подержали и продавали бы совсем не с той капитализацией. Цены на аммиак в то время были очень низкие, они только потом начали расти. И у нас были отличные отношения с «большим» «Газпромом», [тогдашним зампредом правления] Александром Николаевичем Рязановым, который у нас был председателем совета директоров. Но приход Горновского на пост гендиректора все кардинально изменил в худшую сторону.

Это была какая-то его личная особенность — он совершенно откровенно работал на себя, а не на компанию. Ему нужны были деньги, ему нужны были активы… При такой позиции [представителя] паритетного акционера мы свой актив удержать не смогли, и у нас все-таки выкупили акции. Там же сначала вообще шел разговор о том, что мы акционерами «Азота» быть не должны и нас надо выгнать. Потом все-таки с Горновским удалось договориться о цене. Хотя продержался он в «Газпроме» всего год — затем его уволили. При увольнении он умудрился акции «Азота» с баланса МРГ перевести на свои компании. Чего только не бывает!

Похоже, встретиться с ним еще раз вы бы не хотели.
Признаться, испытываю к нему что-то вроде омерзения. Не потому даже, что мы с ним столкнулись лбами. Манера поведения, нескрываемая коррупционность — все это вызывало отвращение сразу. (Против Горновского в 2003 г. было возбуждено два уголовных дела по ст. 201 ч. 1 УК (злоупотребление служебными полномочиями) по фактам хищения акций «Азота» и оплаты дизайна своей квартиры за счет «Межрегионгаза». В 2006 г. в рамках расследования он был задержан сотрудниками Интерпола во Франкфурте-на Майне, в настоящее время находится на свободе. «Ведомостям» Горновский вчера заявил: «Деструктивные меры, о которых говорит Титов, были санкционированы руководством “Газпрома”. Видимо, так хорошо я работал, что даже спустя пять лет Титов никак не успокоится, что ему так и не удалось меня коррумпировать». — Ведомости)

Но ничего, все, что ни делается, все к лучшему: даже продав «Азот», мы продолжили рост за счет других направлений.

Недавно «Деловая Россия» предложила открывать в каждом регионе при прокуратуре общественную приемную для бизнесменов, чтобы те могли найти там защиту от всяких коррупционеров. А вам как предпринимателю приходилось в подобных ситуациях оказываться?
Ну конечно. История с Горновским как раз из их числа. Я тогда, наверное, и понял впервые важность общественных организаций, потому что входил в бюро правления РСПП. И мне коллеги по РСПП сильно помогли в этом конфликте. Как раз благодаря этой истории появилась идея создать комиссию по этике (которую Титов возглавлял в 2001-2005 гг).

В чем заключалась помощь?
Юридическими советами помогали — у меня не было юридического опыта по ведению таких войн. Ну и потом, в нашей стране всегда надо же слово замолвить. Вот с точки зрения контактов с разными [влиятельными] людьми, выходов на них мне и помогали.

У Горновского тоже, наверное, были выходы на влиятельных людей?
Ну если уж его поставили на эту должность…

Но ваши контакты в РСПП оказались сильнее.
Как сказать. Все-таки мне из этого бизнеса пришлось выйти. Ничья получилась. Хотя и вполне выгодная для нас. Вышли мы из «Азота» с прибылью.

Каковы нынешние обороты Solvalub?
В этом году по плану должны получить суммарный оборот по группе на уровне $2 млрд. Конечно, этому способствует рост цен на нефтепродукты и химию. Поскольку это торговый оборот, рентабельность его очень низкая, но в него входит работа нашего терминала по перевалке нефтепродуктов и недавно сданного в эксплуатацию первого в России терминала по перевалке жидкой химии в порту «Кавказ». Точнее, входили. Потому что в августе мы их продали.

Кому же? И за сколько?
Покупатель — ТАИФ, он приобрел 100% акций терминала. Сумму сделки назвать не могу — конфиденциальная информация. Одно скажу: продали мы его в удачный момент на самом пике рынка. Договорились с ТАИФ о сделке еще в мае, а закрывали сделку сейчас. Динамика цен, как можно видеть, за это время была отрицательной. Так что для нас это был, считаю, очень удачный выход.

ТАИФ не было обидно?
Это же долгосрочный инвестор, так что для них принципиальной разницы не было. ТАИФ нужно развивать свою логистическую сеть. А мы в этой [нефтяной] отрасли не имеем ресурсной базы, мы не можем себя считать полноценными игроками рынка. Те преимущества, которые у нас были как у трейдеров [в 1990-е], — финансирование на Западе и логистика — сегодня есть у всех вертикально-интегрированных нефтяных компаний. В целом проблема с нехваткой портовых мощностей в стране усилиями государства и бизнеса постепенно решается. Вот сейчас строится нефтеналивной терминал в Железном Роге. И собственные кредитные линии на Западе сегодня уже не играют той решающей роли, что раньше. Хотя с ТНК-BP мы до сих пор работаем через предоплату, т. е. пользуемся нашими кредитными линиями.

Вы по-прежнему через западные банки работаете?
Да. Мы вели переговоры с Внешторгбанком, с другими российскими банками, но условия по экспортному финансированию, которые они дают, хуже, чем у западных банков. Реальная ставка финансирования в России — 10% и выше. А там мы имеем LIBOR + 1,5-3% (сейчас это от 5% до 8%. — «Ведомости»), причем безо всяких залогов, как многолетний заемщик.

Интересно, какова же доходность ваших инвестиций в порт «Кавказ»?
Трудно подсчитать. Мы же начинали еще в 1994 г. — после того, как порт простоял несколько лет. В 1994 г. объем перевалки был где-то 70 000 т. А сегодня мощности перевалки — 4 млн т в год. Помните, кстати, прошлой осенью была чрезвычайная ситуация — сильный шторм на Черном море? [Министр транспорта Игорь] Левитин и [премьер-министр Виктор] Зубков, когда приезжали на место происшествия, все свои брифинги давали в нашем офисе в порту «Кавказ». И у нас все портовые сооружения и все танкеры были целы — мы нормально подготовились, проблем не было.

Вам порт «Кавказ» с самого начала полностью принадлежал?
Было несколько этапов в этом проекте, и на ряде этапов у нас были миноритарные партнеры — в химическом терминале, например, мы начинали с 75%. Но к моменту продажи актив был уже полностью наш. Наши компании — «Ю-СВЛ», «СВЛ-терминал», «Югхимтерминал», на них приходится 90% грузоборота порта. Все они были проданы ТАИФ.

Чем же вы будете заниматься после продажи такого крупного актива?
Продолжаем развивать остальные направления, которые были и раньше. И главное на сегодня — создание управляющей компании для производственных активов в России. Это выделено у нас в отдельный проект, работа идет с 2004 г. Для нас сегодня уже в общем все равно, какие это будут активы — свои собственные или чужие. Хотя пока, должен сказать, во всех активах, с которыми мы работаем, у нас контрольный пакет.

Неужели передача производственных активов в управление абсолютно посторонней компании может быть востребована в России?
Это выглядит необычно, согласен. Конечно, мы не будем управлять активами «Лукойла» или ТНК-BP. Понятно, что это крупные компании, которые могут обеспечить управление своими активами в любой стране мира. Здесь мы можем рассчитывать только на аутсорсинг по отдельным задачам. Мы ориентируемся на компании среднего уровня, иностранные и российские, которые инвестируют в российскую экономику и не имеют достаточного опыта управления производством в каких-либо отраслях. Мы на сегодня средний бизнес, но бизнес производственный. Нам понятно, как производить ткани для автопрома: мы управляем «Тверским полиэфиром», это основной поставщик триплированных тканей на поролоновой основе для автомобильных сидений на завод Ford во Всеволожске и крупный поставщик «АвтоВАЗа». Знаем, как производить фторполимеры в Китае — это сырье для производства тефлона. Завод в Китае выпускает их по российской технологии, проданной еще в конце 1990-х одним санкт-петербургским институтом, а мы с ним вместе являемся акционером этого предприятия. Ржевская птицефабрика у нас есть уже пять лет. Завод шампанских вин «Абрау-Дюрсо». Наконец, недавно занялись совершенно новым направлением — базальтохимией.

А что это такое?
Производство антикоррозионных и негорючих покрытий, которые стоят втрое дешевле [существующих сегодня] покрытий с наполнителями из полимеров или цветных металлов. Берем базальт, из которого, как известно, на 90% состоит земная кора, превращаем его в так называемую чешую, из которой потом делаем покрытия. Это абсолютно венчурный проект — никто в мире до нас этим не занимался. Рынка этого продукта нет (базальт используется только в строительной индустрии для производства утеплителей и минеральной ваты), продукт абсолютно новый, так что рискуем или вообще все потерять, или заложить новое направление в отрасли. Существовал единственный советский патент 1970-х гг. и 3 кг этой самой базальтовой чешуи, сделанной тогда же авторами изобретения. Мы выкупили патент, чешую, построили завод в Новомосковске. Первичный бизнес-план предусматривал окупаемость за шесть месяцев, но дело затянулось — уже год он у нас в режиме отладки. Недавно получили первую партию чешуи, сейчас готовим для нее рынок.

Большинство предприятий у вас имеют отношение к химической промышленности. При чем же тут, спрашивается, Ржевская птицефабрика?
Этот проект как раз и служил проверкой наших менеджерских способностей. К основному направлению он действительно никакого отношения не имеет; при этом оказалось, что выращивать курицу намного сложнее, чем производить минеральные удобрения. Птицефабрика принадлежала одному моему товарищу, которого пригласили на работу в крупную компанию. Поэтому он искал, кому бы свое дело продать. А у нас как раз были свободные средства после выхода из «Азота» и менеджеры, освободившиеся после этого проекта. Работаем мы на иностранном яйце — российское пока недостаточно качественное, но мы думаем над тем, чтобы создавать здесь родительское стадо. Качество мяса, могу сказать, у нас на сегодня одно из самых высоких в России, «Элинар» у нас частично закупает кур, потому что, по их словам, лучше качества в стране не нашли.

А завод «Абрау-Дюрсо» вы, наверное, благодаря порту «Кавказ» купили?
Честно говоря, да. Территориально они же близко. У нас, как у инвесторов, сложились хорошие отношения с администрацией Краснодарского края. Как-то раз пригласили они меня туда. Я приехал — и просто влюбился в это место. К тому же история вырисовывалась совершенно замечательная — возрождение национального бренда с таким богатым прошлым. А какое замечательное место: большое изумрудное озеро всего в 5 км от моря. Там еще можно развивать проекты с недвижимостью — гостиницы, рестораны, даже спа-центры…

Мы купили 58% акций, а 42% — у администрации края. Работаем там по принципу проектного управления, как и везде. Пока, конечно, только вкладываем — инвестиции в производство составили порядка $12 млн, и нужно еще $15 млн, чтобы это было действительно современное производство игристого вина (цена пакета акций в инвестиции не входит, ее я не могу назвать). Но, оказывается, если не закладывать «откаты» в цену каждого стула, как это было при прежнем руководстве завода (в этом смысле там ужас что творилось!), «Абрау-Дюрсо» может приносить прибыль.

Почему проект с общественными приемными для бизнеса при прокуратуре возник у «Деловой России» только сейчас? Ведь проблема-то не сегодня возникла.
Все в жизни меняется. Не стоит на месте и Генеральная прокуратура, и ее руководство…

То есть раньше с начальниками Генпрокуратуры этот вопрос даже и обсудить-то было невозможно?
Ну конечно. А сегодня они готовы к диалогу, потому что руководство страны им поставило другие задачи. Цель — не выдавливать людей из бизнеса, а создавать условия для его роста, прислушиваться к бизнесу. По-моему, нынешнее руководство Генпрокуратуры искренне это делает. Очень профессиональный, приятный человек [генеральный прокурор] Юрий Чайка, я ему верю. Да, то, что под ним, в регионах, конечно, далеко не всегда такое симпатичное и искреннее. Но в целом, по моим ощущениям, меняется не только тональность их выступлений, но и содержание. Как будто до них начинает доходить: придавишь бизнес совсем — завтра, глядишь, и есть будет нечего, в том числе и прокурорам. Ломка эта идет в регионах тяжело, неровно, не везде гладко обстоят дела и с созданием общественных советов-приемных. Это, конечно, именно приемные, а не советы. Потому что предприниматель, который туда приходит со своей проблемой, будет знать: информация дойдет напрямую до начальника — и меры будут приняты.

Кто же будет вести прием жалоб?
Инициатива принадлежала «Деловой России», но мы приглашаем в соорганизаторы и другие организации: ТПП, РСПП, «Опору». Формируются такие рабочие группы — советы или приемные, которые будут рассматривать обращения, а то и общие проблемы. Такие как, например, приватизация нежилых помещений. Герман Греф в бытность министром [экономического развития] настаивал: до начала 2009 г. — полная приватизация. То есть арендовал ты много лет помещение под аптеку, а теперь либо выкупай его, либо выметайся. Понятно, что в регионах это создает благодатную почву для коррупции на уровне местных властей, и при таком подходе в центральных районах городов скоро аптек и книжных магазинов вообще не останется. Потому что рентабельность, а следовательно, финансовые возможности у какого-нибудь склада алкогольных напитков или банка выше, чем у аптек. Союзам предпринимателей удалось привлечь к этой ситуации внимание властей. Вмешался президент, выпустил указ, вышло замечательное постановление правительства, которое гонку с приватизацией нежилых помещений до начала 2009 г. отменило. Отдало это решение на откуп региональных властей, которые должны принять соответствующие законы. Так что вы думаете: в ряде регионов местные власти еще до принятия этих законов пытаются быстро арендуемый нежилой фонд продать — и сами понимаете, кому и на каких условиях. Вот по этой истории мы вместе с Генпрокуратурой и работаем.

Предприниматель Яна Яковлева, которая провела восемь месяцев в сизо по сфабрикованному «делу «Софэкса» и создала потом общественную организацию «Бизнес солидарность», заявила: в России сегодня нет площадок для защиты предпринимателей — приходится открывать новую. Выходит, «Деловую Россию» в таком качестве рядовые бизнесмены не воспринимают?
Я так не думаю. С Яной Яковлевой, признаться, не знаком, она к нам не обращалась. А предприниматели к нам часто обращаются за помощью, из регионов особенно, и мы, где можем, оказываем поддержку. Например, СМАРТС вряд ли смогла бы столько лет обороняться от рейдеров, если бы не вмешательство «Деловой России». По нашему ходатайству в Верховный суд был снят судья, вынесший неправомерное решение по делу, само решение пересмотрено [в пользу СМАРТС]. Наши контакты как общественной организации с правоохранительными органами тоже пригодились. Конечно, там не обычный рейдерский блицкриг — атака длится много лет. Но борьба-то успешная, все активы по-прежнему в собственности владельца.

Или пример из другой области: мы обратились в налоговую инспекцию с просьбой вернуть [экспортный] НДС одному из членов «Деловой России» — он занимается сельским хозяйством, поставками зерна. Если бы раньше налоговики просто отмахнулись, то сейчас рассмотрели наше обращение, увидели, что все документы в порядке, есть даже выигранные суды по этому делу. И, представьте себе, вернули компании НДС на огромную сумму. Это достаточно долгий процесс, многолетняя работа — чтобы к общественной организации начали прислушиваться государственные органы.

Наверное, дружба с «Единой Россией» этому помогает? Вы же состоите в высшем политсовете партии.
Да, мы тесно взаимодействуем, и партнерство с «Единой Россией» для нас очень важно. Честно говоря, когда мы принимали решение, проводить ли второй форум «Деловой России» вместе с «Единой Россией» (а в следующем году будем проводить уже пятый), сложная была дискуссия. Никто не хотел политизации и явных предпочтений в пользу какой-то одной партии, у членов ДР разные взгляды. Но в итоге приняли решение двигаться вместе с «Единой Россией». Бизнес прагматичен. Если бы не партнерство с этой партией, никто бы нашего голоса по экономическим проблемам не услышал. А в ЕР мы нашли много единомышленников по этим вопросам. Плюс сильный политический лоббистский ресурс, который помог вывести обсуждение на совершенно другой уровень. Они поверили нам как организации, представляющей несырьевой сектор экономики, и дали нам ресурс для продвижения наших идей. Последнее, о чем мы подписали соглашение в августе, — о том, что партия по существу становится доверенным лицом того бизнеса, который ведет свои дела честно и открыто. ЕР представляет наши интересы перед государством, правительством: в налоговой службе, в таможенной — везде. Сейчас мы занимаемся вместе с партией созданием Центра защиты бизнеса, готовим проект новой корпоративной налоговой амнистии, будем в рамках совместной рабочей группы заниматься отраслевыми проблемами.

Защита бизнеса — важное направление в работе «Деловой России», но не единственное. Самое важное — это лоббирование создания выгодных условий для развития бизнеса в стране. А то, что мы сегодня видим, особенно со второй половины года, оптимизма не внушает.

Это вы приключения «Мечела» имеете в виду?
Нет, проблемы крупных компаний — это дело РСПП. Речь о другом — о развитии сотен тысяч компаний, которые составляют основу экономики, конкурентную базу, которая движет всю экономику страны. Если у нас будет экономика ручного управления, централизованная, базирующаяся на развитии нескольких крупных компаний и сырьевом секторе, страна скатится к застою. И в этом смысле мы, к сожалению, уже двигаемся назад. Конечно, после 1998 г. удобно было опираться на «Газпром» и другие крупные сырьевые компании, у которых были деньги для залатывания дыр в госбюджете. На их плечах экономика выбралась из кризиса. Но дальше-то надо было развивать рыночную, конкурентную экономику несырьевой направленности. Этого не произошло. Если в 2003 г. 500 крупнейших компаний производили 58% ВВП страны, то в 2006 г. — уже 81%. Централизация и монополизация идут полным ходом. Не зря у нас летом резко упали темпы роста промышленности, особенно в обрабатывающем секторе. В стране перестало быть выгодным производить, мы проигрываем в инвестиционной привлекательности рынка нашим быстро развивающимся конкурентам.

На вашем бизнесе это как отразилось?
На курином бизнесе и производстве полиэфирных волокон — напрямую. Мы не можем поднимать цены готовой продукции выше определенного предела, потому что существуем в реальной конкурентной среде. Прежде всего с Китаем и другими развивающимися странами. А себестоимость растет резко. Это и стоимость энергоресурсов, и зарплаты, и проценты по кредитам. Налоги как будто не повышали, а объем налоговых платежей растет — вывод зарплат из тени увеличил налоговые издержки. Средняя налоговая нагрузка на бизнес в России, по нашим подсчетам, — 55-60% от прибыли, тогда когда у [зарубежных] конкурентов — 30-35%. Да еще и Минфин ставку НДС снижать не хочет. И ставка рефинансирования повышается — по мнению ЦБ, экономика перегрета и надо таким образом сбивать инфляцию. Но если следовать этой логике, нам сейчас надо перейти на питание одним хлебом и ездить по разбитым дорогам — тогда инфляция снизится. По сути, Минфин и ЦБ просто переносят в Россию систему регулирования из сегодняшнего опыта развитых стран. Но там-то экономика на совершенно другой стадии развития! И по уровню конкуренции, и по уровню инвестированности, и по уровню производительности труда. Условия, в которых сейчас находится российская экономика, сравнимы с теми, что были в США после войны. Так там регулирование экономики было совсем другое — не таргетированием инфляции, а стимулированием экономического роста, проведением политики так называемой управляемой инфляции, т. е. массированными государственными инвестициями, стимулирующими развитие экономики Именно тогда, в 1950-1960-е гг., Америка благодаря такой политике стала ведущей мировой державой.

Нам сейчас не спрос надо сокращать, а предложение товаров увеличивать. А для этого нужны инвестиции, благоприятная деловая среда, низкие налоги и низкая ставка рефинансирования. Но сегодня, в такой нестабильной ситуации на мировых рынках, делать все это будет гораздо сложнее, чем при высокой финансовой конъюнктуре. Боюсь, момент уже упущен, точка бифуркации пройдена. И если сегодня не принять кардинальных мер, скоро получим кризис в промышленном производстве.

Мы в «Деловой России» пытаемся как-то оказывать содействие бизнесу: сейчас формируется инвестиционный фонд для проектов компаний, состоящих в организации, это хоть как-то поможет финансировать проекты в отсутствие государственных институтов. Пока он существует в форме инвестиционного клуба, когда каждый желающий по своему усмотрению выбирает проект и финансирует сам или совместно с кем-то. Но мы собираемся зарегистрировать полноценный фонд, за счет взносов членов генсовета собрать для начала не менее $100 млн, и передать его в управление профессиональной управляющей компании. Кстати, еще один похожий фонд мы регистрируем совместно с нашими итальянскими партнерами.

Складывается впечатление, что вы, несмотря на руководство общественной организацией, остаетесь действующим игроком в бизнесе.
Да, в этом, наверное, и есть отличие нашей организации от других. Там руководители в основном профессионалы-общественники, а я — предприниматель. Связи с долларом, как говорится, не теряем.

Как, по-вашему, на российской экономике отразится осложнение международной обстановки вокруг страны в связи с грузино-осетинским конфликтом?
То, что было сделано Россией, было сделано правильно — но вынужденно. По-другому поступить было просто невозможно. Но последствия для экономики могут быть очень серьезные — и негативные. Мы все видим, как упал фондовый рынок. Содержание военно-промышленных компаний стоит больших денег — значительно больших, чем недосбор НДС в случае возможного снижения ставки. Это новая нагрузка для страны. Новая экономическая политика в таких условиях особенно важна. Никакого резерва на 10 лет вперед не создашь — нужна постоянная подпитка бюджета деньгами. А ее можно получить только за счет развития несырьевого сектора.



Источник: Проскурнина Ольга, "«Связи с долларом не теряем», — Борис Титов, председатель «Деловой России», основной владелец и исполнительный директор группы компаний Solvalub"//Ведомости №171 (2193) за 11.09.2008


К этой статье еще нет ни одного комментария.


Оставить комментарий с помощью Yandex Google Mail.ru Facebook.com Rambler.ru Вконтакте Twitter